98家央企中有58家以直接或通過子公司的方式設立了67家融資租賃公司。另外，還有8家央企各設立1家金租公司。這些融資租賃公司背靠的央企集團多為產業背景，故統稱為“央企產業系融資租賃公司”，該類融資租賃公司由于其產業背景，在發展軌跡和業務特點方面具有一定共性，在資源優勢方面具有共同點，同樣也面臨著類似的發展瓶頸。本文通過對這些共性的分析探討，力求能為該類融資租賃公司轉型破局提供有價值的思考。

　　一、央企產業系融資租賃公司發展概況

　　隨著監管強度的轉變，央企產業系融資租賃公司經歷了內資試點、電力開拓、制造業發展、加快發展、監管轉變節奏放緩等五個階段。2000年，首批內資央企開始試點，中化、華潤集團分別設立融資租賃子公司。2007年，以國家電網、大唐集團為主的電力集團開始設立租賃子公司。2013年，各大制造業央企開始設立融資租賃子公司，新公司設立到達高潮。2015年，圍繞集團主業開展業務，各大央企租賃公司蓬勃發展。2018年，監管職責轉變（2018年，我國融資租賃公司監管職責由商務部正式劃歸銀保監會），進入嚴監管時代,央企設立租賃公司節奏變緩。

　　央企產業系融資租賃公司多聚焦于服務集團主業，業務集中度和業務關聯度顯著高于其他類型融資租賃公司。

　　從各家央企融租公司的戰略定位表述看，多數圍繞“促進集團內產融結合、集團相關產業的投融資平臺、圍繞集團產業鏈上下游”相關內容闡述（如中航租賃、融和租賃、國網租賃、中核融資租賃等），有部分央企融租公司同時提出了“面向外部市場”的方向（如南航租賃、招商租賃等）。

　　從業務布局看，除了與股東產業協同外，公用事業、醫療、新能源、新基建、高端裝備、民生消費、交通物流等布局較多。

　　二、央企產業系融資租賃公司核心優勢與特點

　　央企產業系融資租賃公司的優勢主要來源于央企集團股東的資源優勢。

　　一是品牌優勢，大股東多在行業內為領軍企業，被國家賦予重要戰略職能，大股東的影響力和知名度為下屬融租公司做了天然背書。

　　二是融資優勢，背靠實力雄厚的大股東，自身資信評級往往都較高，融資成本和融資渠道都較有優勢。

　　三是業務來源優勢，央企集團產業規模龐大，為其下屬融資租賃公司提供了穩定的業務合作資源，而且風險可控。

　四是產業專業化優勢，央企產業系融資租賃公司的創業元老多數來自大股東，具有大股東產業背景，在產融結合方面能更好發揮產業專業化優勢。

　　三、央企產業系融資租賃公司發展存在的突出問題

　　由于背靠實力雄厚的央企集團，過去幾年是央企融資租賃公司發展的黃金時期，業務規模增長大多比較快，同時風險控制良好，不良率普遍較低。但同時也正是由于資源依賴型特點，央企產業系融資租賃公司很多實際并未真正培養起參與市場競爭的能力，隨著監管趨向轉變和宏觀環境發生劇烈變化，當轉型遽然來臨時，有些就顯得畏首畏尾、搖擺不定、動作遲緩、轉型往往是“雷聲大、雨點小”。核心問題具體體現在以下幾個方面：

　　一是客戶集中度和關聯度往往較高，容易突破監管限制。2020年1月8日，銀保監會《融資租賃公司監督管理暫行辦法》（征求意見稿）要求：對單一承租人的全部融資租賃業務余額不得超過凈資產的30%，對單一集團的全部融資租賃業務余額不得超過凈資產的50%；對一個關聯方的全部融資租賃業務余額不得超過凈資產的30%，對全部關聯方的全部融資租賃業務余額不得超過凈資產的50%。以服務集團主業為主要使命的央企產業系融資租賃公司面臨著較大的壓降主業相關業務的要求。

　　二是部分央企產業系融資租賃公司業務高度集中于地方融資平臺。過去相當長時間，地方融資平臺的融資租賃業務由于有政府信用背書，且操作便捷、單體項目金額大，成為很多央企融租公司的首選領域，特別是建筑類央企，主業與地方平臺又高度相關，形成了高達90%都是以地方平臺信用為基礎的業務的格局。隨著國家對地方平臺公司融資監管的實質性趨嚴和部分地方平臺債務違約或展期，以地方平臺為主要業務的央企融租公司面臨巨大的資產管理壓力和流動性風險。

　　三是多數真正參與市場化競爭的能力不足。過去依托集團，項目金額一般比較大，操作流程也簡單，風險控制也容易，習慣了這種輕松賺快錢的日子，對于有一定難度的業務領域不敢碰觸。比如，央企融租公司一般合作對象都是國企，對民營企業客戶往往心存畏懼，認為民營企業風險都很高，不能碰，從而導致公司在開拓新領域時進展緩慢。

　　四是部分公司的風險觀需要重新審視。在央企系融租公司中一定程度存在一種潛在意識，認為風險管理就是躲避風險，在選擇項目時，存在一些禁忌，如民營企業不能碰、新領域不懂不能碰、歷史誠信度不好的區域不能碰、欠發達地區不能碰。金融行業本身就是經營風險的行業，行業的核心能力就是通過自身專業能力的提升識別及化解風險，從而獲取收益。如果一味借助資源優勢沉浸在低風險領域中，難以積累起自身的核心能力，也就無法應對外部環境的變化。當然這種意識一定程度也和國資委對央企集團的管控特點有關，央企集團承襲了國資委對自身的風險管控，沿用在對下屬金融企業的風險管控上，當出現風險時，往往忽視了金融企業對風險一定程度的容忍度，業務相關人員容易引來“國有資產流失”相關的問責。

　　四、央企產業系融資租賃公司轉型發展的典型案例

　　部分央企融租公司順應趨勢，率先轉型，為行業轉型提供了非常有益的參考借鑒。

　　案例一：某大型設備制造業央企旗下融資租賃公司。

　　核心成功點有三：

　　一是，較早實現了多元化布局。除了集團主業業務外，較早開拓了船舶租賃業務、公用事業租賃業務和設備租賃業務等其他板塊，四大板塊分布比較均衡，共同支撐公司發展，有效規避了集中度和關聯度過高的問題。

　　二是，堅定不移推行國際化戰略。立足國內市場的同時，有序推進國際業務的拓展。一方面通過不同形式的業務平臺開展市場化的航空租賃運作，逐漸向國際主流機型發展。另一方面在境外設立多個業務平臺公司。

　　三是，大力推動業務模式由類信貸模式向融資租賃和經營性租賃相結合模式轉型。在2015年和2016年持續通過向國外租賃公司購買帶有租約的設備資產，成功開拓了經營租賃業務，租賃方式逐漸向融資租賃與經營租賃相結合的方向轉變。通過經營性租賃業務，積累了強大的資產管理能力，積極推進二手資產交易平臺的建設，提高設備資產的流通性，并通過反周期操作，在船舶制造業市場低迷（繁榮）時，買入（出租）船舶，通過資產經營拓寬了盈利模式。

　　案例二：某大型電力央企旗下融資租賃公司。

　　核心成功點有三：

　　一是，圍繞能源電力領域開展相關多元化布局，結合新技術和新商業模式，構建能源電力生態圈。業務涉及能源電力、信息通訊、城市能源、節能環保、儲能配網等六大板塊，但都是圍繞能源電力進行多元化業務拓展，比如在信息通訊板塊，公司圍繞 IDC 業務開展售電、節能等增值服務，打破通訊與電力行業壁壘，實現跨界融合。

　　二是，近年來堅持市場化和專業化改革，大力拓展新興領域，爭當行業先鋒。2014年-2019年之間，該公司還面臨央企系普遍面臨的問題：業務渠道單一，主要由集團成員企業根據自身融資需求主動進行對接；業務模式單一，以回租為主；業務投向集中，以能源電力板塊為主。但自2019年以來，局面迅速轉變：業務渠道豐富多元，通過多種市場化方式獲得了集團以外的多元獲客渠道，與大廠商和機構達成戰略合作關系，截止2022年第三季度，集團外投放資金占比已經達到60%以上；業務模式方面，積極發展直租業務，到2021年，直租業務投放資金占比已經達到40%以上；業務投向也更加多元化，信息通訊、城市能源、節能環保等領域獲得成倍的增長，相比之下，傳統的能源電力業務近三年年均增速只有11%。

　　三是，服務綜合化，圍繞客戶需求提供綜合解決方案，堅定踐行 “能源生態系統集成商”的戰略定位。通過股債聯動的形式，提供新能源項目金融服務綜合解決方案，以產業思維圍繞新能源產業鏈進一步布局，孵化一批行業領先的綠電交通、供應鏈金融等企業，建設多元驅動、多能互補、智能協同的清潔能源生態系統。

　　案例三：某大型航空央企旗下融資租賃公司。

　　核心借鑒點在于其開創了新的資產經營方式，通過資產經營業務大幅提升了盈利能力。該公司憑借國際化、專業化的飛機及發動機管理團隊，創新國內飛機資產交易處置模式。成立專門部門負責公司飛機類資產處置，包括飛機拆解與銷售、發動機拆解與銷售；負責開展發動機租賃、航材租賃；飛機資產包交易、發動機資產包交易；飛機客改貨租賃、通航飛機租賃等。該公司拆解飛機零部件多達900多個，比同類項目拆解成本低約20%；優化拆解流程，比同類項目拆解周期縮短約30%；打通老舊飛機處置產業鏈，實現較大的經濟價值，與過去簡單的整機處置相比，收入增長達40%-50%，毛利率高達98%。飛機零部件拆解銷售業務已經成為該公司重要的盈利來源。

　　五、央企產業系融資租賃公司轉型破局的策略建議

　　現階段，融資租賃行業來到由野蠻生長到規范發展的轉折點，宏觀、監管、市場、融資都發生了大的轉折，逼迫整個行業的企業都不得不下決心轉型，探索創新、投石問路。針對央企產業系融租公司特點和面臨的瓶頸，筆者認為應該從以下幾個方面著手轉變：

　　01在業務布局方面

　　除了進一步提升對集團兄弟單位的服務能力、進一步深挖集團需求外，建議大力拓展集團外市場化業務，分為縱向延伸、橫向拓展、新興產業突破三個方面。

　　縱向延伸，是指圍繞集團產業鏈上下游拓展和延伸業務，助力集團提升整體產業鏈的安全性和效率。

　　橫向拓展，是指開拓集團同行業外部客戶，進一步擴大集團所在行業的市場份額。

　　新興產業突破，是指圍繞集團主業轉型升級需要，積極探索相關的信息技術、新能源、節能環保、高端裝備等國家戰略新興產業，針對新興領域設計相適應的產品和服務模式，提前布局，先行先試，爭取占領市場先機。比如在IDC領域，盡管商業模式還不是很成熟，但已經有不少頭部租賃公司在跑馬圈地，加快布局。

　　02在業務渠道方面

　　一方面需要進一步優化與集團兄弟單位產融聯動和集團下屬其他金融單位的融融聯動，依托兄弟單位拓展集團產業鏈上下游客戶，與其他金融公司互薦客戶，共同營銷；另一方面，針對市場化業務，需要打破原有的單項目營銷模式，建立“批量化”營銷渠道。

　　在“批量化”營銷渠道方面有幾種模式可供借鑒：

　　一是廠商租賃模式：與龍頭設備廠商深度綁定，共同設計包括融資解決方案的產品營銷計劃，通過廠商自有的經銷商和客戶渠道觸達終端中小客戶，對客戶進行二次篩查后提供融資租賃服務。公司與廠商綁定，深入產業，降低設備銷售鏈條的總成本，實現三方互利共贏。如，平安租賃與思享駕融資租賃（上海）有限公司（沃爾沃汽車旗下公司）共同打造的“汽車聯合租賃產品”,起租單量突破10000筆,在租賃公司獲取批量業務的同時,也極大地助力了沃爾沃汽車全系列車型銷售規模增長。

　　二是科技平臺模式：借助上級單位網絡平臺或自建網絡平臺，批量化獲取客戶。如，中鐵裝備集團通過“互聯網+租賃”的模式，打造盾構機資產管理服務平臺，為行業內眾多盾構租賃供需雙方搭建起業務對接橋梁。

　　03在業務模式方面

　　需要順應監管導向，告別單一的資金提供方角色，利用“融資+融物”特色提升差異化優勢，發展直租和經營性租賃，做真租賃；并著力提升設備資產管理運維專業化能力，通過經營資產獲取多元化收益。開展直租和經營性租賃需要同時具備資金管理能力、行業洞察能力和設備管理能力。

　　04在服務方式方面

　　可以發揮集團下屬多個金融企業的協同優勢，為客戶提供債務融資、保理服務、股權投資等綜合金融服務，一方面可以提升客戶粘性，另一方面可以實現兄弟企業間的互利共贏。

　　05在能力建設方面

　　核心是提升兩方面能力：

　　一是產業理解能力。通過招聘相關產業背景的專業人員等方式快速獲得在營銷、風控、資產管理方面的底氣，從而加快開拓新業務領域的進程。

　　二是市場化展業能力。進一步深化國有企業市場化機制改革，激發業務人員參與市場競爭的積極主動性，愿意且敢于去開疆拓土，從而為公司的轉型提供動力源泉。

　　六、結束語

　　央企產業系融資租賃公司是融資租賃行業一支重要的力量，具有自身獨特的優勢，也面臨體制約束下的一些發展瓶頸。如果這一類公司能夠轉型成功，將對國家實體經濟的發展起到不容忽視的推動作用。祝愿各家公司都能夠找到屬于自己的轉型成功之路。